Der Status quo: Projektteams mit klassischer Verwaltungsgliederung

Auch an Behörden geht die moderne Projektarbeit nicht spurlos vorbei. Oft wurden bereits erste interne Projekte erfolgreich durchgeführt. Hierzu wurden in der jüngeren Vergangenheit verschiedene Steuerungsgremien eingerichtet. Die Krux: Sie waren wiederum in die bestehende Verwaltungsgliederung eingeordnet. Das nimmt den Projektmitgliedern jegliche Chance, über diese eher starren Strukturen hinauszuwachsen. Wie bisher definieren sie ihre Arbeit über Hierarchieebenen, sehr lange Entscheidungswege und bestehende Weisungsbefugnisse.

Mit diesem Background lassen sich jedoch große Vorhaben wie E-Government und Verwaltungsdigitalisierung nicht ohne Weiteres umsetzen. Die Herausforderung: Solche Projekte betreffen nicht einen kleinen, isolierten Teil der Behörde, sondern müssen verwaltungsweit ausgerollt werden. Das Projektteam muss also neben der bestehenden Verwaltungsgliederung existieren und mit weitreichenden Kompetenzen ausgestattet werden.

Aufgrund der Größe des Gesamtprojekts sind neue Entscheidungsgremien sowie eine Untergliederung in mehrere Teilprojekte notwendig. Hierfür sind jeweils eigene Teilprojektleitungen zu benennen. Man spricht von einer Multiprojektmanagementstruktur. Sie steht im teilweisen Widerspruch zur klassischen Organisation in der Verwaltung, die von starken Hierarchien sowie dezernats- und/oder fachbereichsspezifischen Interessen und Zielen geprägt ist. Erfolgreiches Multiprojektmanagement erfordert neben flexiblen Organisationsstrukturen auch die Definition klarer Ziele und kurze Kommunikationswege fernab klassischer Hierarchien.

Der gesamten Verwaltung steht ein notwendiger Veränderungsprozess bevor. Je schneller sie diesen vollziehen kann, umso besser, denn er ebnet den Weg für erfolgreiche Digitalisierungsprojekte.

Was die Veränderung in der Organisation erschwert

Die Organisation von Verwaltungen zu verändern, kann eine große Herausforderung sein. Die bestehenden Strukturen sind über viele Jahrzehnte gewachsen und lassen sich nicht ohne Weiteres über Nacht verändern. Die Verantwortlichen müssen an verschiedenen Punkten ansetzen:

• Begrenzte Entscheidungskompetenzen:
  Viele Beschäftigte können sich nicht für Veränderungen begeistern. Sie tun sich schwer, sich mit neuen Arbeitsabläufen und Technologien anzufreunden, und haben Vorbehalte. Die Mehrwerte der digitalen Prozesse für die tägliche Arbeit lassen sich vorab nur schwer transparent darstellen.
• Verwaltungsvorschriften: 
  Zu viele starre Vorgaben und einzuhaltende Vorschriften engen das Projektteam in seinen Möglichkeiten ein. 
• Finanzielle Ressourcen: 
  Veränderte  Rahmenbedingungen können verbindliche Budgets sprengen. Die benötigten Ressourcen kurzfristig freizugeben, ist in klassischen Verwaltungshierarchien mit strikten Freigabeprozessen komplexer, als es für eine Projektmanagementstruktur notwendig wäre.
• Mangelnde Projekterfahrung: 
  Häufig sind das erforderliche Know-how und die Praxiserfahrung im Umgang mit Multiprojekten nicht vorhanden.
• Hierarchische Organisation: 
  Lange Entscheidungswege stehen schnellen Entscheidungen und der zügigen Einstellung auf neue Anforderungen entgegen.
  
  

Die Schwierigkeit besteht darin, neben der klassischen Linienorganisation eine (Multi-)Projektstruktur zu etablieren. Diese muss es auf eine eigenständige Ebene schaffen, mit individuell gestalteten Entscheidungswegen, eigenen Befugnissen und Steuerungsmechanismen. Gelingt dies nicht, besteht die Gefahr, dass sich das ohnehin schon umfangreiche Gesamtprojekt weiter verzögert oder dass es sogar scheitert. Die Vorzüge des Projektmanagements können ihre Wirkung dann nämlich nicht entfalten.

Bewährter Werkzeugkoffer für den Aufbau der Struktur

Die Expertinnen und Experten der ITEBO-Unternehmensgruppe schöpfen aus einem reichen Fundus an Erfahrung im Projektmanagement. Dazu bringen sie das Wissen um die Besonderheiten der öffentlichen Verwaltung aus der Begleitung zahlreicher Projekte mit. Hinzu kommen wertvolle Eindrücke aus und detailliertes Wissen zu einzelnen Teilprojekten. Dadurch können die Projektspezialistinnen und -spezialisten beim Aufbau der nötigen Struktur sowie inhaltlich bei der Ausgestaltung der Teilprojekte unterstützen.   

Die ITEBO greift auf einen bewährten Werkzeugkoffer für den Aufbau neuer Strukturen zurück, die für die erfolgreiche Bewältigung der digitalen Transformation erforderlich sind. Sie begleitet das Projektteam beim Aufbau der neuen Gremienstruktur, bei der Auswahl und Einführung geeigneter Projektmanagement-Tools und gibt wertvolle Impulse für die Sensibilisierung der Führungskräfte für die neue Struktur.  

Die ITEBO-Richtlinie für Multiprojektmanagement setzt den Rahmen für die Zuweisung klarer Kompetenzen an die neu geschaffenen Gremien für das Großprojekt. Sie wird individuell mit der Verwaltung erarbeitet, um die Bedürfnisse der jeweiligen Behörde optimal abzudecken. Die Beraterinnen und Berater unterstützen die Führungskräfte dabei, diese Richtlinien umzusetzen. Dabei gilt es, immer wieder die Abweichungen von der klassischen Organisationsstruktur ins Gedächtnis zu rufen, um die neue Projektmanagement-Organisation nachhaltig zu verankern.  

Zusätzlich können die Beraterinnen und Berater der ITEBO das Projektteam durch ihre Erfahrung bspw. in der Abschätzung von (personellen) Ressourcen und Bearbeitungszeiten in typischen Projektaufgaben unterstützen. 

Mit Unterstützung durch die ITEBO-Expertinnen und -Experten erhalten Ergebnisse, Vorschläge und Anmerkungen des Projektteams in den verschiedenen Gremiensitzungen häufig mehr Anerkennung. Die Unterstützung durch die ITEBO-Unternehmensgruppe bringt Sicherheit. Sicherheit in der Projektorganisation. Sicherheit in der Planung. Und Sicherheit in der Umsetzung.